検索結果を絞り込む
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2101) 88-91, 2021-08-02
守 今の話って、儒教的な問題点がそのまま出てしまっている感じがします。東西の比較で言いますと欧米ではルネ・デカルト＊2以来、人間の本質は理性にあり、感情面はどちらかといえば動物に近しいものだ、という価値観がありました。確かに、論理性や合理性…
PDF Web Site
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2100) 90-93, 2021-07
人気の対談が2回限定で復活します。今回は組織論をテーマにチャンドラーの『組織は戦略に従う』から、『韓非子』『論語』といった中国古典までを交えて、日本企業にとって組織と戦略のどちらが重要なのかを語り合います。
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2071) 96-99, 2020-12-21
前回のテーマは日本企業や海外企業による海外展開の現状と成功事例だった。今回は、秦からモンゴル軍、日露戦争、米ソ冷戦まで、戦争がITを牽引（けんいん）した例について語る。三谷（以下、三） ITってなんでしょう。
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2070) 94-97, 2020-12-14
三 MTB用部品は改良品を1つ作ればいいわけではなく、全部を新たに開発しなくてはなりませんでした。実はサンツアー陣営は、シマノより早い時期からMTBに関わり、MTB用部品セットもシマノとほぼ同時期に出しています。でも主要部品に重大な欠陥があり、その改良…
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2069) 92-95, 2020-12-07
守 そうです。特に嗜好品のお茶が大人気なのに、中国に持って行けるのは銀しかない。これではまずいと英国は中国にアヘンを売り付けて、貿易不均衡を是正してしまう。それをやめさせようとした中国に対して、起こしたのがアヘン戦争、という流れなんです。
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2066) 84-87, 2020-11-16
...今回、三谷宏治氏と守屋淳氏は、人材育成をテーマに、職人の育成現場、孔子の教え、さらに探究型学習について深掘りしていく。三谷（以下、三） 2018年の厚労省資料「労働経済の分析」によ…...
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2065) 136-139, 2020-11-09
...第3回では、イノベーションに必須な意思決定力の課題とその鍛え方を、内外の様々な事例も含めて、三谷宏治氏と守屋淳氏が掘り下げていく。なぜ薩長だったのか三谷（以下、三）前回「イノベーションは辺…...
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2064) 80-83, 2020-11-02
三 小さな起業家は、環境次第でたくさん生み出せますが、小さな起業家たちを吸収しながら国を引っ張っていくのは、結局大きなプレーヤーです。そのリーダーたちは本当に変な人たちばかり。アップルのスティーブ・ジョブズはもちろんですが、テスラとスペース…
三谷 宏治, 守屋 淳 日経ビジネス = Nikkei business (2063) 98-102, 2020-10-26
三 20世紀初頭、米国ではA＆Pという会社が新業態「エコノミーストア」を創造し、たった15年で1万6000店に広げました。最初はお茶を輸入して格安販売する会社でした。創業者から後を継いだジョージ・ハートフォードがそれをグローサリーストアとして米に200店展開…
三谷 宏治, 安原 ゆかり 日経マネー (456) 114-116, 2020-03
vol.13 数十年先、幾つかの職業がAI（人工知能）に置き換わったとしても、「一緒に働きたい」「採用したい」と言われる人になるには？ ボストン コンサルティング グループとアクセンチュアで、19年半にわたり戦略コンサルタントとして活躍、教育の世界に転…
三谷 宏治 日本医療薬学会年会講演要旨集 23 (0), 180-, 2013-08-28
DOI
三谷 宏治, 関 一則 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 10 (8), 212-215, 2001-09
今回は、CRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）を取り上げる。わざわざこうして単一のアプリケーション分野の回を作るほど、CRM領域で高い投資効果や費用対効果を上げることは難しい。いや正確には、「測ることが難しくて、あいまいになっている」という状況だろう。決して投資効果が低いわけではない。
三谷 宏治, 新井 達也 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 9 (4), 218-221, 2000-05
CRMを支える情報システムは、新しい事業モデルにおける中核的システムとして、新たなコンセプトと導入アプローチの下に構築しなくてはならない。進化し続けるIT（情報技術）を効果的に活用することが、CRMによる戦略・業務の差異化を実現し、競争力の維持につながる。 しかし現状では、CRM実現のカギとして情報システムを使いこなしている企業は少ない。
三谷 宏治 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 9 (3), 206-209, 2000-04
今回のテーマは、成長に向けたCRMの3番目のステップとして位置づけた「顧客接点プロセスの強化・統合」である。これは成長・競合戦略のいずれを目指す場合にも不可欠であり、まさにCRM変革における必修科目である。 現場で実際に「動き」、効果的なCRMの変革を実現するには、3つの取り組みが必要である。 第1は、業務プロセス自体の統合だ。
三谷 宏治 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 9 (2), 198-201, 2000-03
みたに こうじ氏：東京大学理学部物理学科、INSEAD（欧州経営大学院）をそれぞれ卒業。ボストンコンサルティンググループを経て、1996年アンダーセンコンサルティング入社。98年アソシエイト・パートナー。現在、CRMを担当し、大手自動車会社のCRM戦略などを手がける。
三谷 宏治 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 9 (1), 254-257, 2000-02
長き構造不況のなかで日本企業は、コスト削減を中心にした収益の改善を必死に進めている。聖域であった「人」にまで踏み込んでである。それにもかかわらず米国の優良・新興企業群に、企業価値（株式の時価総額）でどんどん差を付けられるのはなぜだろうか。
三谷 宏治 日経情報ストラテジー = Nikkei information strategy 8 (12), 222-225, 2000-01
「顧客情報データベースとコールセンターがあれば、あなたも明日からCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）」—。 そんな幻想が世に流れ始めている。CRMはそれほど簡単なものではないし、魔法の玉手箱でもない。「同じ商品でいかにして売り上げと収益を向上させるか」という、昔からの難題に対する1つの統合的な答えに過ぎない。
